AIR FRANCE SOUS LE STÉTHOSCOPE D'UN SOCIOLOGUE Pour tenter de décongeler l'énorme machine traumatisée par le conflit d'octobre, le PDG dAir France, Christian Blanc, a appelé à la rescousse un sociologue du CNRS A travers 150 entretiens individuels, l'autopsie d'une bureaucratie. Air France, c'est l'archétype même de la bureaucratie à qui l'on demande d'affronter A des secteurs les plus concurrentiels", diagnostique François Dupuy. Appelé en renfort par le nouveau président de la compagnie Christian Blanc, ce sociologue du CNRS qui a créé son cabinet conseil, SMG, travaille depuis plusieurs semaines avec une équipe réduite au décryptage du conflit d'octobre. Il a mené 150 entretiens individuels avec des salariés de tous les niveaux hiérarchiques dans les branches les plus secouées par le conflit : fret, maintenance, direction commerciale, escales. But de l'opération, impliquer les salariés dans la préparation du projet d'entreprise présenté ces jours-ci par le successeur de Bernard Attali. Christian Blanc ne s'en cache pas, son modèle c'est Renault. Il y faisait déjà référence dans sa lettre aux salariés du 10 décembre: "Com- ment Renault a conduit le projet Twingo, l'un de ses plus grands succès ? En cassant les cloisonnements. " A la fin de janvier, le Journal du débat, créé pour animer la réflexion en interne, interviewait longuement Raymond Lévy, PDG de Renault, qui expliquait comment il avait "abattu les cloisons" et créé des "groupes de projet" à la place des grandes directions verticales. L'enquête menée par SMG le confirme: les dysfonctionnements d'Air France sont comparables à ceux de Renault au début des années 80. Et l'état d'esprit des salariés est le même. "Plus on fait d'efforts, moins ça va, plus ça se dégrade", lit-on dans les comptes rendus d'entretien. "Une immense désespérance couplée à un attachement profond du personnel à l'entreprise", traduit François Dupuy. "Les termes de l'échange qui liaient l'entreprise aux salariés étaient fondés sur le rapport protection-loyauté", explique-t-il. Donnant donnant : salaire convenable et emploi garanti en échange d'un travail bien fait et d'un investissement personnel. "Mais la compagnie s'est mise à perdre de l'argent. Sans réellement comprendre pourquoi, on a appliqué des solutions." A la direction du fret, pendant des mois, la productivité physique par employé s'est considérablement accrue, mais sans amélioration des comptes de l'entreprise. Pire, sous la pression de la concurrence, la compagnie a continué de perdre des parts de marché, poussant la direction à demander encore des efforts supplémentaires. C'est là que la comparaison avec Renault prend toute sa signification. Comme autrefois à la Régie, "ces gains de productivité ont été obtenus avec les mêmes cloisonnements, la même gestion bureaucratique". Un mode d'organisation antédiluvien construit autour de raisonnements quantitatifs et tayloriens: évaluation individuelle, travail d'équipe insuffisant, absence de vue d'ensemble de la part de l'encadrement. Bref, une organisation en tuyaux empêchant toute responsabilisation collective. Or, avertit François Dupuy, "le client n'est pas saucissonnable en tranches qui refléteraient la segmentation verticale interne des entreprises". Exemple: pourquoi l'avion en provenance de Stockholm le lundi soir se pose-t-il loin du terminal ? Parce que c'est sa dernière rotation et qu'il ira rejoindre les hangars de la maintenance durant la nuit. Et tant pis si les passagers doivent attendre l'aérobus et perdre une demi-heure à rejoindre le terminal! La réforme concoctée par Arthur Andersen en 1990 n'a rien arrangé. "Les chefs avion chargés de coordonner onze corps de métiers différents lors de la préparation d'un vol ont été dégradés parce qu'ils n'ont personne sous leurs ordres. Le grade se détermine en fonction des bâtons - le nombre d'hommes qu'on dirige - et non pas en fonction des qualités de gestion d'une équipe", dénonce François Dupuy. Résultat, le reproche principal des passagers d'Air France est l'inégalité du service de la réservation du billet à la livraison des bagages. Pour survivre, Air France va devoir bouleverser ses structures de fond en comble, raisonner à partir du client et non des problèmes internes. "Cela ne veut pas dire renforcer uniquement les actions marketing et commerciales", prévient François Dupuy. Cela veut dire une organisation horizontale "sans couture" empruntée au concept seamless adopté à British Airways. En perspective, de nouvelles méthodes de travail, un système d'évaluation collective construit autour d'équipes, de chefs de projet et de centres opérationnels autonomes. Kira Mitrofanoff Nouvel Economiste n°936 du 11.03.1994 www.nouveleco.com retour en haut de page ...