LE NOUVEL OBSERVATEUR HEBDO - N°2114 du 12 mai 2005 Ils se révoltent à leur manière La grande fatigue des cadres Les cadres vivent de plus en plus difficilement leurs situations quotidiennes de travail, explique dans un essai (1) le Sociologue François Dupuy. Leurs armes contre les méfaits des nouvelles organisations: désinvestissement et résistance passive… Le Nouvel Observateur. - Les cadres sont fatigués, dites-vous. Mais n'exagère-t-on pas la souffrance de ces salariés qui ont un taux de chômage (4%) très inférieur à celui des autres salariés (10%)? François Dupuy. - Même moins menacés dans leur emploi, les cadres vivent de plus en plus difficilement leur situation quotidienne de travail. Certes, leur taux de chômage est très inférieur à la moyenne nationale. Mais leur risque d'une perte d'emploi augmente. Surtout, ils sont en train de voir disparaître tout ce qui faisait leur identité. Dans les années 1960-1970, ils jouissaient de la proximité avec les instances dirigeantes, de leur statut, de leur participation à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise. Et puis, ils ne représentaient que 4,7% de la population active au début des années 1960. Ils étaient une minorité que la grande entreprise distinguait. Or, aujourd'hui, ces salariés se banalisent. Ils représentent désormais 15% de la population active. D'après l'Insee, d'ici à 2015, ils seront 500000 de plus. N. O. - Ne jouent-ils pas toujours un rôle important dans l'entreprise? F. Dupuy.- Ils n'occupent plus une place spécifique dans une chaîne de commandement. Le rôle d'«encadrant» s'estompe. Leur activité est à la fois plus spécialisée et plus individualisée. Ils ne sont plus les indispensables intermédiaires. Dans une entreprise, une simple pression sur un clavier d'ordinateur suffit pour communiquer à tout le monde le même contenu. Ils ne pèsent plus sur la stratégie de l'entreprise. Pis: ils la découvrent dans la presse. Or cette stratégie répond souvent à une logique financière à laquelle ils n'adhèrent pas. Certes, c'est différent pour les cadres supérieurs survitaminés aux stock-options, aux bonus et aux plans retraite béton. Mais le gros des troupes est progressivement rentré dans le rang du salariat ordinaire, y compris en termes de revenus. L'écart entre leur salaire et celui des ouvriers s'est resserré. Il était de 1 à 4 dans les années 1970 alors qu'aujourd'hui il va de 1 à 2,5. D'ailleurs, les cadres se vivent de plus en plus comme l'ensemble des salariés. Ils veulent être défendus comme eux. La preuve: aux élections professionnelles, la CFDT est devenue, en nombre de voix, le premier syndicat de l'encadrement, devant l'organisation catégorielle jusqu'ici dominante, la CFE-CGC. N. O. - Comment s'est opéré ce changement de condition? F. Dupuy.- Dans le contexte de mondialisation, les entreprises ont adopté de nouvelles organisations: le «fonctionnement par projet», la structure «matricielle». Elles font du cadre un individu isolé, dépendant, qui passe sa vie à subir des pressions contradictoires. Dans le fonctionnement par projet, il est ainsi engagé simultanément dans cinq, six projets, et doit agir en se confrontant à cinq ou six logiques, parfois incompatibles entre elles. Avec les organisations matricielles, il doit rendre des comptes à de multiples personnes: le patron produit, le patron pays... Mais au final c'est lui qu'on évalue souvent sans considérer les moyens ou la marge de manoeuvre qui lui ont été donnés pour agir. Le taylorisme, au moins, qu'on a beaucoup vilipendé, lui permettait de vivre dans une bienfaisante autonomie. Mais avant, c'était le produit qui était rare. Aujourd'hui, c'est le client. Et les entreprises s'organisent désormais en fonction du client. Pas du salarié. Le pire c'est que les cadres doivent à la fois subir et approuver ces tensions. C'est une DRH qui m'a dit un jour: «Je dois classer les salariés en deux groupes, les "adaptables" et les "non-adaptables". Je ne sais pas dans quel groupe me mettre moi-même!» N. O. - Vous suggérez que les cadres pourraient se révolter. F. Dupuy.-Pas dans les formes traditionnelles du mouvement ouvrier, mais sur un mode plus individualiste. Ils se désengagent de leur travail. Ils font de la «résistance passive». Quand ils le peuvent, ils recréent un peu de bureaucratie protectrice pour retrouver un minimum de confort personnel au travail. On en voit également refuser des promotions, notamment les jeunes. Ils veulent garder du temps pour leur vie privée. Ils se sont emparés avec gourmandise des 35 heures. Au début, on ne les avait pas prévus dans le dispositif. Finalement, ils en sont devenus les grands bénéficiaires. Il n'y avait vraiment que le Medef pour croire qu'ils ne seraient pas intéressés par la RTT au nom de leur dévouement à l'entreprise! N. O. - Vous les croyez mûrs pour l'action collective? F. Dupuy. - Oui, si l'on entend par là l'idée de confier la défense de ses droits à une institution plutôt que d'en discuter soi-même. On oublie souvent, comme le rappelle une étude de la Dares, que le taux de syndicalisation des cadres est supérieur à celui des ouvriers, et depuis longtemps. Dans le secteur privé, 7,5% des premiers sont membres d'un groupement syndical ou professionnel contre 5% des seconds (2). Et le nombre de contentieux qu'ils portent devant les prud'hommes donne le sentiment qu'ils se «radicalisent». Si action collective signifie «entrer soi-même dans une organisation de défense de sa catégorie», militer ou même faire grève, alors, la réticence est beaucoup plus forte. N. O. - Les entreprises ne multiplient-elles pas les efforts pour former leurs cadres au management, aux nouvelles organisations? F. Dupuy. - Malheureusement, sous l'influence des sciences sociales américaines, la formation au management s'intéresse beaucoup plus à «ce qu'il faut faire» qu'à «comment comprendre». Elle décrit des modèles au lieu de donner aux cadres des capacités de compréhension, donc d'action. Or ces modèles sont souvent très simplistes et ne correspondent pas aux situations vécues, plus complexes. J'appelle cela le should management («Il faudrait...»). De même, les entreprises publient des chartes. Celles-ci proclament des valeurs, mais personne ne vérifie le lien avec la réalité vécue par ceux qui doivent y adhérer. La rhétorique managériale finit même par adopter des formulations tellement vides de contenu qu'elles n'ont pas de contraire. Etre champion de l'excellence, c'est motivant, mais qui rêverait d'être champion de la médiocrité? Les cadres se retrouvent enfermés dans une logique à la Orwell où chacun répète ce qu'il est de bon ton de dire ou de faire, mais ils ne sont pas naïfs et ils n'en pensent pas moins. N. O. - Que peuvent faire les entreprises pour ne pas «perdre» leurs cadres? F. Dupuy. - Hélas, ces nouvelles façons de travailler sont souvent une question de survie pour les grandes entreprises dans un contexte de mondialisation. On peut tout de même proposer des axes de réflexion pour mieux gérer la place des cadres dans l'entreprise. On pourrait veiller à ce que ces fameux «experts» qu'on s'arrache à un moment pour les mettre au chômage ensuite - par exemple, les informaticiens dans les années 1990 - soient moins spécialisés. Il faudrait revoir aussi les plans de carrière. Pour progresser, il faut s'élever dans la hiérarchie. Si l'on arrivait à sortir de l'idée qu'une carrière réussie est verticale, et à imposer l'idée qu'un parcours horizontal mérite la même reconnaissance, y compris en termes de rémunération et d'avantages matériels, ce serait une vraie révolution. Propos recueillis par Jacqueline de Linares (1) «La fatigue des élites. Le capitalisme et ses cadres», «la République des idées», Seuil, 98 p., 10,50 euros. (2) «Mythes et réalités de la syndicalisation en France», par Thomas Amossé, Dares, Premières Synthèses, octobre 2004, n° 44.2. François Dupuy, sociologue,senior advisor pour l'ensemble des sociétés de Mercer - conseil en stratégie -en France, a enseigné la psychosociologie des organisations à l'Insead. Jacqueline de Linares © 2005, avec l'autorisation gracieuse du Nouvel Observateur retour en haut de page ...