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"SAVOIR FAIRE PLAISIR" ET SAVOIR-FAIRE
le cas d'une direction regionale d'une entreprise de restauration
Copyright © 2000 - CEDEP - Ce cas a été écrit par Francois DUPUY pour servir de base d'enseignement au CEDEP (Centre Européen d'Education Permanente).
PRESENTATION DU CAS ET INDICATIONS PÉDAGOGIQUES
1. FINALITE DU CAS
Le cas pédagogique qui vous est proposé ci-après a été conçu pour illustrer le fait que les règles qui président normalement et théoriquement aux relations entre les principaux
acteurs d'une "Direction Régionale" (Directeur Régional, Chefs de Secteur, Fonctionnels de la DR, Gérants, Clients et Convives) ne recouvrent en fait qu'une partie de la réalité des
conduites humaines. Par conséquent, la gestion d'un problème identifié comme crucial par l'Entreprise - la capacité d'écoute du Client par exemple ne dépend uniquement ou
principalement ni de la bonne volonté des gens, ni des règles en la matière, mais bien du fonctionnement du système humain et de la place qu'y tient le Client.
On le voit, la notion de "Direction Régionale", qui est utilisée ici, est à prendre au sens large. Elle est "l'unité opérationnelle et fonctionnelle" intermédiaire de l'Entreprise en question,
et, en même temps, "système" où se rencontrent toute une série d'acteurs le personnel de l'Entreprise, mais aussi les Entreprises clientes, les concurrents (autres groupes de la
restauration collective, restaurants "publics") et les consommateurs.
Un minimum d'éléments suffisent pour comprendre la structure formelle de l'Entreprise et la répartition officielle des rôles
--> Une douzaine de Directions Régionales (DR) se partagent le territoire. Elles-mêmes comptent en moyenne une dizaine de secteurs animés par des "Chefs de Secteurs", véritables
opérationnels de l'Entreprise, au contact des Clients, mais pas forcément des convives.
--> Le rôle des Directeurs Régionaux et de leurs légers services fonctionnels (Relations Humaines, Marketing, etc.) est d'animer les Chefs de Secteur et de leur apporter des
compétences dans des domaines nouveaux pour eux : le Marketing, le Merchandising, la Qualité par exemple. De même, le DR apporte son appui dans la gestion des Clients les plus
gros ou lorsque des "problèmes" surviennent.
--> Ces mêmes DR sont évalués sur les résultats financiers (la marge) de leur Direction, et une part non négligeable de leur rémunération en dépend.
--> Comme cela apparaît dans les interviews qui suivent, les critères d'évaluation des Chefs de Secteur ne sont pas clairs, en tous cas pas perçus clairement par ceux-ci. La rentabilité
des restaurateurs est sans doute le plus important, mais il est admis dans l'Entreprise que le non renouvellement d'un contrat et la marque d'un échec grave.
La "Direction Régionale" ici représentée est purement fictive. Elle a été en quelque sorte "reconstruite" à partir des informations recueillies auprès d'un échantillon de Directeurs
Régionaux et de Chefs de Secteur de la région parisienne et de province, et d'une série d'entretiens effectués dans plusieurs restaurants collectifs dont notre Entreprise à la charge
auprès de Gérants, de Chefs de cuisine et de Chefs de groupe.
Malgré cette recomposition, l'étude du fonctionnement de la Direction Régionale et de la nature des relations entre catégorie d'acteurs, d'une part, et la mise en évidence des
problèmes posés et des réponses choisies par ces acteurs pour les résoudre, d'autre part, reflètent assez fidèlement les constats que nous avons tirés des visites effectuées dans
chaque région.
Ainsi conçu, ce cas est "pédagogique" à plus d'un égard :
a. Tout d'abord, il est un excellent support pour vous exercer à la pratique de "l'analyse stratégique des organisations" (ASO). Plus précisément, il vous engage à décrypter et à
comprendre la nature des relations liant les acteurs précités au sein de cette "Direction Régionale". Vous pourrez vous appuyer, pour ce faire, sur les extraits d'entretiens des
principaux acteurs de ce "système". Les questions qui suivent, et auxquelles il vous est demandé de répondre, ont pour objectif prioritaire de guider votre réflexion afin de mettre
en lumière les données stratégiques les plus significatives.
b. Ensuite, il éclaire d'un jour nouveau le mode de fonctionnement et d'organisation d'une Direction Régionale, les préoccupations et comportements de certains acteurs (position du
DR, stratégies du Chef de Secteur, préoccupations du Gérant, etc.), ainsi que les problèmes qui peuvent survenir : perte d'un contrat, dégradation de la rentabilité d'une affaire,
inadéquation du "profil" du Gérant et du "style" du restaurant, turn over, etc.
c. Enfin, il vous permet de "penser autrement" l'évolution possible du système et de vous polariser sur les éléments de fragilisation de ce dernier afin d'en anticiper les risques et
d'en déduire les actions qui s'imposent.
2. QUESTIONS ET THEMES DE REFLEXION
Après la lecture des informations ci-après, il vous est demandé d'analyser le mode de fonctionnement de cette "Direction Régionale", les différentes situations de travail et les effets
induits des comportements des principaux acteurs du système.
Ce travail suppose donc, au préalable :
--> de définir avec soin la nature des relations qu'entretiennent les différents acteurs pertinents (DR, Chef de Secteur, Gérant, Client, Convives) entre eux ("sociogramme").
--> de retrouver alors les différentes "logiques d'action" qui, éventuellement, s'opposent au sein du système, ce qui passe par la constitution des grilles d'analyse stratégique.
Pour vous guider, nous vous proposons de répondre aux questions suivantes :
a. Quelles sont les contraintes principales qu'ont à gérer les Chefs de Secteur ? En déduire leurs stratégies.
b. Qu'échangent généralement entre eux Chefs de Secteur et DR, CS et Clients ?
c. Quel est le levier d'action privilégié par tous les acteurs en cas de difficultés (rentabilité, relationnel, etc.) ? Pour quelles raisons et avec quelles incidences ?
3. RAPPEL DE LA DEMARCHE DE RECHERCHE
Les deux graphiques ci-après constituent, enfin, un aide-mémoire rappelant les grandes lignes de la démarche de recherche qui s'impose pour l'analyse sociologique des
organisations et des systèmes.
ELEMENTS D'UNE ANALYSE STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS (DEMARCHE DE RECHERCHE)
1) CONSTRUCTION DU SOCIOGRAMME (SENTIMENTS ET AFFECTIVITES DES ACTEURS)
MISE EN EVIDENCE DE LA NATURE DES RELATIONS ENTRE ACTEURS (SYMPATHIE, ANTIPATHIE, INDIFFERENCE)
2) IDENTIFICATION DES RELATIONS DE POUVOIR (SITUATIONS CONCRETES D'ECHANGE ET D'INTERDEPENDANCE ENTRE ACTEURS)
IDENTIFICATION DES INCERTITUDES PERTINENTES COMME SOURCE DE POUVOIR
IDENTIFICATION DES ACTEURS OU GROUPE D'ACTEURS QUI "CONTROLENT" CES INCERTITUDES
3) ANALYSE DU COMPORTEMENT "RATIONNEL" (STRATEGIQUE) DE CHAQUE ACTEUR
ACTEUR PROBLEMES À RESOUDRE (ENJEUX) CONTRAINTES ATOUTS STRATEGIES
4) MISE EN EVIDENCE DU SYSTEME DE DIRECTION
COALITION(S) DOMINANTE(S)/ACTEURS PERIPHERIQUES
REGLES DU JEU (TYPES D'ARRANGEMENT SUR LESQUELS REPOSE LA COOPERATION ENTRE ACTEURS CLEFS)
EXTRAITS D'ENTRETIENS
Les Chefs de Secteur interviewés décrivent leur rôle au sein de la Direction Régionale en soulignant trois fonctions spécifiques, bien que complémentaires : le suivi du Client ; le suivi
des affaires ; le management.
"Pour moi, l'aspect essentiel c'est de faire vivre les contrats. Cela suppose une fonction commerciale de suivi de notre clientèle. Nous devons en quelque sorte parvenir à la fois à
satisfaire les attentes des Clients, et à rentabiliser les contrats. Enfin, il ne faut pas oublier qu'il nous faut également faire passer les messages et les politiques de l'Entreprise dans
les restaurants afin d'optimiser leur fonctionnement et leurs performances".
"Le relation clientèle est prioritaire car elle est le garant du maintien des contrats et de leur développement. Nous avons pour objectif de doubler nos résultats sur cinq ans. Nous
devons aussi suivre les budgets et comptes d'exploitation de nos restaurants et jouer le rôle de manageur sur notre secteur".
Les CS n'hésitent pas à préciser que cette fonction s'exerce dans un contexte de forte autonomie :
"Je travaille de façon très autonome. Cela vient de la volonté de décentralisation de l'Entreprise, mais aussi du retrait de notre DR. En fait, tant que l'on reste dans la ligne des objectifs
financiers, il n'y a pas de contrôle très serré. A la limite, on informe notre hiérarchie de ce qui se passe par simple politesse".
"Je suis frappé de l'importance des relations horizontales. La hiérarchie est peu prégnante, et nous avons, en définitive, toute latitude pour définir le contenu exacte de notre poste.
Deux choses comptent pour le DR : les résultats et le développement de sa zone. A mon avis, les DR sont trop enfermés dans une vision à court terme des choses. lis interviennent
seulement quand ça va mal. C'est souvent trop tard, et il faut alors recourir à des expédients".
Les Directeurs Régionaux confirment d'ailleurs ce constat :
"Les CS sont très autonomes. C'est d'ailleurs un problème pour moi dans la mesure où je ne suis pas en contact direct avec le terrain. En outre, je ne dois pas me retrouver dans une
situation de trop grande dépendance vis-à-vis de mes CS. Mais tant qu'ils ont de bons résultats..."
"Les tailles des DR sont plus grandes qu'avant. Avec des effectifs a peu près constants, on se trouve dans l'obligation de beaucoup déléguer. C'est vrai qu'en cas de pépin, dans un tel
contexte, c'est souvent juste pour intervenir à temps, alors qu'il faudrait être à même d'entrer sérieusement dans les détails des affaires".
Compte tenu de la division de cette zone en "secteurs géographiques" de taille relativement importante, il semble que les occasions de contacts professionnels entre Chefs de Secteur
soient des plus limitées :
"Nous travaillons peu ensemble. Tout dépend du DR, mais comme je vous l'ai dit, il nous laisse plutôt tranquille. Lors de nos réunions avec lui, seule l'information descendante circule.
Entre Chefs de Secteur, il n'y a pas d'échange d'expertise, ni de travail collectif sur des sujets qui sont, pourtant, transversaux. Sans parler des éventuelles rivalités pour des raisons
de promotion..."
C'est dans ce contexte que les Chefs de Secteur privilégient, parmi leurs multiples tâches, le suivi des Clients :
"Nous sommes toujours sous la menace d'un appel d'offre. Notamment lorsque les acheteurs prennent du poids dans l'Entreprise cliente. Nous ne sommes jamais en terrain conquis.
C'est pourquoi il nous faut être très attentifs aux attentes et aux réactions de notre partenaire. II faut être en bons ternes avec lui pour qu'il lui soit plus difficile de rompre le contrat".
"La relation clientèle est la plus déterminante dans notre métier. C'est en fonction de l'importance du Client, mais on se doit de tisser avec eux des liens très privilégiés, souvent
extra-professionnels. En général, leurs préoccupations sont de deux ordres : d'une part qu'il n'y ait pas de remous dans ou autour du restaurant, autrement dit qu'il y ait un bon climat
social ; d'autre part, que la prestation de base soit assurée. A partir du moment où l'Entreprise assure ce minimum, nous sommes relativement tranquilles pour innover autour de
cette prestation de base, pour proposer d'autres produits, etc".
II s'agit pour les Chefs de Secteur d'une double exigence particulièrement forte dans la mesure où les risques de pertes d'un contrat sont à la fois nombreuses et imprévisibles :
"Malgré toute l'attention que l'on peut porter au suivi du Client, on n'est jamais à l'abri d'une fuite de sa part : cela peut provenir d'un changement d'interlocuteur qui souhaite
s'imposer à son poste, de difficultés relationnelles qui éclatent entre le Gérant et le Client, de la pression des acheteurs sur les prix, d'une diminution de l'effectif de l'Entreprise, etc".
Sans doute pour des raisons identiques, les Directeurs Régionaux privilégient également parmi leurs tâches le suivi clientèle :
"On se consacre avant tout à nos Clients. D'abord parce qu'il y a 3 ou 4 ans, on nous avait expliqué que si l'on perdait des Clients c'est par un manque de relationnel. Donc, aujourd'hui
tout le monde en fait... La priorité dans beaucoup de DR, surtout en province, est de parvenir à maintenir son portefeuille de Clients dans un contexte de faible développement
commercial".
"Pour moi, le plus important, c'est bien la relation Client. Pour l'Entreprise, la priorité première c'est : garder ses Clients. II nous faut donc parvenir à tisser des liens
extra-protessionnels pour éviter de se retrouver face à des appels d'offre".
"Le contact régulier avec nos Clients me permet d'être en prise avec le terrain, mais surtout de verrouiller tout risque de fuite de ces Clients, et de parvenir progressivement à les
convaincre de faire évoluer leur restaurant, à les différencier des autres en répondant à leurs attentes et en tenant compte de leurs spécificités. II faut aller vers le sur-mesure".
Le suivi clientèle est également déterminant dans la mesure où le Client détient les clés de la "logistique" et du développement :
"Tout passe par lui en matière d'investissements. Donc, si les convives nous critiquent sur des problèmes de réfrigération ou de chaleur des plats, on en prend acte, mais nous ne
pouvons rien faire tant que l'on n'a pas l'accord du Client pour investir dans de nouveaux matériels. II en est de même si on souhaite diversifier notre gamme de produits. En général,
même s'ils craignent un moment que cela perturbe leurs salariés ou que pour des raisons idéologiques les syndicats critiquent nos propositions, nous avons une bonne marge de
manœuvre pour innover. II suffit d'ailleurs de prendre le pouls des consommateurs et de s'appuyer sur leurs attentes". (CS)
Mais les préoccupations des DR et des Chefs de Secteur ne concernent pas seulement les Clients. Elles portent également sur les Gérants, leur formation, leur dynamisme, leur
adéquation au poste, et leur mode de management :
"Une autre grande partie de notre travail, c'est le management personnel du Gérant. Pour des raisons de rentabilité de l'affaire, bien sûr... mais aussi pour qu'il s'approprie les outils
et politiques de la Maison. Pour ce faire, nous avons les fiches-objectifs, les PAM, les PAQ1, etc. En fait, il faut mettre la pression sur les moyens plutôt que, directement, sur les
objectifs. Les résultats découlent de source". (CS)
"Le Gérant reste de toute façon l'interlocuteur principal, voire unique, du Chef de Secteur. Les Plans à notre disposition sont en fait pour nous des outils de management du Gérant,
en dehors de leur impact éventuel sur la qualité. Les Gérants sont généralement un peu autoritaires, traditionalistes dans leur manière de manager leur équipe, ainsi que face au
besoin de diversifier et de rendre plus attractive notre Prestation". (CS)
"Les Gérants ont du mal à répondre aux demandes du poste, surtout où nous devons de plus en plus fidéliser les Clients, améliorer la qualité de nos restaurants, ce qui passe par
encore plus de relationnel et encore plus d'écoute du Client pour adapter nos prestations à ses besoins et attentes. N'oublions pas que la qualité c'est, pour moi, être capable de se
doter d'une image moderniste et entreprenante à l'extérieur, ce qui exige d'être proche des Clients et de promouvoir une vraie politique de différenciation". (DR)
"C'est difficile pour les Gérants de faire du vrai management. Ils ne sont pas très management et procédures. Heureusement, nous pouvons nous appuyer sur les outils de la maison,
ou alors changer les Gérants de restaurant". (DR)
Ainsi, le management "serré" des Gérants permet à la fois de limiter les risques de perte d'un contrat pour des raisons inhérentes à la Direction régionale elle-même, et d'inciter les
patrons de restaurant à s'aligner progressivement sur les atouts de la restauration publique :
"Si l'on perd un contrat c'est aussi parfois parce que les Gérants ne sont pas à leur place : soit parce qu'ils n'ont pas la qualification suffisante, soit parce qu'il s'agit d'une erreur de
recrutement à l'origine, soit parce qu'ils ne correspondent pas au style du restaurant qu'ils ont à gérer. II faut donc en changer avant que les difficultés relationnelles avec le Client
soient trop vives".
"Les Gérants, surtout lorsqu'ils viennent du terrain, sont très traditionnels dans leur approche du métier. Or notre métier évolue de plus en plus vers une restauration plus commerciale,
différenciée, où on a besoin de mettre en place des recettes marketing et merchandising appropriées aux attentes des convives et aux incitations de la concurrence périphérique.
Mais, ils n'ont en général pas pris conscience de cet enjeu. Ils ne comprennent pas la notion de "service", de "qualité". Ils préfèrent encore vendre ce qui part le mieux pour faire leur
chiffre d'affaire. Il y a donc un manque de recherche, d'initiatives devant l'impératif de se démarquer pour accroître la fréquentation, voire simplement pour maintenir notre part de
marché. Quand il y a un problème, de toute manière, ça vient du Gérant !"
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1 Plans d'action merchandising, Plans d'action qualité
Les Gérants, de leur côté, n'ont apparemment pas de semblables préoccupations, même si leurs sources d'inquiétude sont aussi nombreuses :
"Nos problèmes sont toujours les mêmes : personnel non remplacé, problème de qualification du personnel, tum over, etc. Dans un contexte où la pression des convives est,
quotidiennement, difficile à supporter. II y a toujours quelque chose qui ne va pas : c'est la chaleur des plats, la réfrigération, le sel et le poivre qui manquent, les ruptures en rayon,
l'attente aux caisses... bref, des petites choses, des détails matériels insignifiants mais qui nécessitent une attention de tout les instants. Certains salariés profitent encore des
repas pour se défouler, s'extérioriser. Vous voyez que les PAM et les PAQ sont des instruments trop lourds à gérer, surtout s'ils faut les lancer en même temps. Notamment dans
les restaurants de faible moyenne où le Gérant ne peut pas forcément tout déléguer la relation avec les Clients et les Convives est quant même prioritaire".
"Heureusement, les CS ne nous mettent pas trop la pression sauf, et c'est normal, sur les résultats. A part cela, tant que tout va bien, ils ne font que des visites de courtoisie. De
mon côté, je fais appel à eux pour des arbitrages ou pour avoir un avis sur des problèmes d'achats ou des investissements à proposer".
Directeurs Régionaux, Chefs de Secteurs et Gérants ont au moins un point commun, c'est le fait de travailler "dans l'urgence", sous la pression, et sans généralement pouvoir
prendre le recul nécessaire pour faire le point :
"On est dans le court terme en permanence. On est toujours débordé, sans recul possible".
(DR)
"Je suis frappé, quand j'arrive à prendre le temps de l'analyse, par l'importance de la quotidienneté. Nous travaillons sans vision à long terme. Nous avons une vision étriquée des
problèmes car nous nous polarisons sur notre secteur et sur nos affaires. C'est pourquoi, quand il y a un problème quelque part, soit on n'a pas pu l'anticiper soit on intervient trop
tard et sans grands moyens d'action, sauf à changer de Gérant. II faut que nous prenions le temps de mieux analyser la situation, le contexte dans lequel travaille le Gérant, et ce
avant qu'un problème grave survienne. Arrêtons d'avoir le nez dans le guidon". (CS)
"La pression des Clients est permanente, quotidienne. Donc, surtout si on ne peut pas déléguer pour des problèmes d'effectif ou de compétence, on n'a pas le temps de réunir les
équipes, de discuter avec eux de ce qui ne va pas, de ce qu'il faudrait améliorer, des Plans à lancer, des sondages auprès des convives à organiser, etc. Tout va trop vite !" (Gérant)
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