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LA GESTION DU CHANGEMENT DANS UNE GRANDE ENTREPRISE DE TRANSPORT
Ce cas a été écrit pour servir de base aux enseignements du Professeur François Dupuy au CEDEP et à l'INSEAD
Copyright CEDEP 2000
Ce cas se propose de vous faire travailler sur la gestion du changement dans une grande entreprise de transport européenne. A travers sa lecture et son
analyse, il vous sera demandé de réfléchir au changement dans ses trois dimensions telles qu'elles vous ont été présentées dans le cours :
1. Sa problématique : que s'agit-il de changer ? Les structures, les comportements, les stratégies ?…
2. Son processus : des symptômes aux problèmes, des problèmes aux priorités, des priorités aux leviers.
3. Sa stratégie : comment mettre en œuvre le changement ? Qui y associer ? Et comment ?
Il s'agit donc d'un cas complexe, à plusieurs dimensions et qui demande de la part des participants une véritable lecture systémique de la réalité. Le
document qui suit est composé de trois parties :
- Une description aussi rapide que possible de l'entreprise en question, et des raisons pour laquelle on doit y opérer un changement profond ;
- Des extraits d'entretien effectués auprès des principaux acteurs visés par ce changement et qui permettront aux participants de reconstituer leur
univers concret de travail ;
- Un guide permettant d'orienter le travail des participants.
Les niveaux de l'entreprise de transport
Cette entreprise de transport ferré est un des premiers opérateurs dans son domaine. Unifiée et centralisée depuis plus de 60 ans, elle jouit sur son
territoire national d'un quasi monopole de fait, tant en ce qui concerne le transport des personnes que celui du fret, monopole puisque la récente
libéralisation de cette activité n'a encore poussé aucun opérateur extérieur à le lui contester.
En revanche, son excellence technique, que tout le monde lui reconnaît sans difficulté, et qui en fait un des leaders mondiaux dans son domaine, la soumet
paradoxalement chaque jour davantage à la concurrence inter modale, en particulier en ce qui concerne le client à haute contribution. : l'entreprise a en
effet "sorti" l'avion du marché sur la quasi totalité des distances inférieures à 500 Kms et est très compétitive sur les distances entre 500 et 800 Kms. Cela
lui a permis d'étendre son influence en Europe, par le biais de création de sociétés spécifiques en partenariat avec les autres opérateurs du continent à qui
est confiée la gestion de lignes dédiées.
On notera néanmoins que l'entreprise exerce une réelle fonction de servies public en particulier dans le transport des passagers autour des grandes
agglomérations de son pays d'origine. Dans cette activité, elle est peu soumise à la concurrence, en revanche elle est l'objet de pressions très fortes des
acteurs politiques et des associations d'usagers pour améliorer la qualité de son service (ponctualité, correspondances, informations) dont il est clair qu'il
laisse à désirer.
C'est d'ailleurs ce qui a poussé les dirigeants de l'entreprise à lancer un vaste programme de changement intitulé "l'entreprise au service de ses clients".
De fait, c'est le point de diagnostic sur lequel tout le monde s'accorde : l'écart croissant entre l'excellence technique déjà soulignée et la pauvreté du service
mis autour, qui apparaît de moins en moins adapté à une clientèle que l'évolution de l'environnement rend de plus en plus exigeante.
L'entreprise a décidé de centrer ses efforts sur ses personnels au contact de la clientèle (30.000 personnes sur 170.000). Cela concerne les contrôleurs
grandes lignes (dits ASCT agents du service commercial en train), les conducteurs et les contrôleurs de banlieue, les agents d'accueil dans les gares et de
vente qui se subdivisent eux - mêmes en deux sous-catégories : la vente départ immédiat ( VDI vente des billets au guichet) et les agents des BIR (bureau
information réservation). Tous ces personnels sont l'objet de formations spécifiques aux "attitudes de service", afin de leur expliquer la nécessité d'une
plus grande proximité avec le client et de leur donner les bases d'un comportement conforme à ce que les usagers peuvent attendre en comparaison avec
les prestations qu'ils obtiennent dans l'environnement.
Ce qui inquiète la Direction, et qui la conduit à la mise en place de ce programme prioritaire, c'est le symptôme suivant : les agents considérés dans leur
grande majorité ont plutôt tendance à "fuir" la clientèle c'est-à-dire à tout le moins à réduire au minimum tout contact avec elle, surtout en cas de situation
dite perturbée (blocage des trains, incidents à bord, retards, etc.). Dans la vie quotidienne, les agents centrent leur relation avec le client sur l'aspect
technique de leur tache (vente, contrôle du billet) et dès qu'un incident se produit, ils ont tendance à rompre toute relation avec les usagers.(au besoin, en
quittant le train et en se réfugiant dans la cabine du conducteur) Cet état de fait scandalise la Direction car ces agents représentent de facto toute
l'entreprise en face des usagers.
L'organisation de l'entreprise est complexe et nous allons en donner ici les grands traits , ceux qui seront utiles pour comprendre les extraits d'entretien
qui suivent.
La structure centrale est une structure par activités : Grandes Lignes, Fret, Banlieue, Matériel, etc. Ce découpage en activités se retrouve au niveau des
régions (une vingtaine environ) à la tête desquelles les Directeurs Régionaux sont chargés de l'animation de ces activités, de leur intégration mais sans réel
pouvoir hiérarchique sur les personnels. Ceux-ci sont regroupés , toujours au sein des régions, dans des "établissements" qui sont leurs véritables unités
de rattachement : les contrôleurs appartiennent à des "établissements commerciaux train", (ECT), qui regroupent donc tous les contrôleurs d'une région
et il y a de même des "établissements d'exploitation (une gare) avec un chef d'établissement (ancien chef de gare) qui anime toutes les activités de son
établissement. Il y a donc aussi un établissement traction (les conducteurs) et un établissement matériel. On ajoute que la circulation des trains est gérée
par ce que l'on appelle le poste de commandement (PC) qui en toutes circonstances veille au bon ordonnancement de la circulation et effectue tous les
choix en matière de ponctualité et de correspondance : lorsqu'un train est en retard doit-on privilégier la correspondance, c'est à dire faire attendes les
autres trains ou au contraire s'en tenir à la ponctualité et ne pas tenir compte du train en retard ? C'est ce que l'on appelle la régulation.
On notera donc qu'il s'agit d'un organisation extrêmement verticalisée et séquentielle dont on trouverait une excellente illustration dans la préparation
des trains : il y a une préparation "avant gare" (composition des rames, choix des wagons,) et une préparation "en gare" (choix des quais, nettoyage, etc.).
Dans cet univers segmenté, les acteurs se connaissent très peu, ne communiquent pas et ne s'intéressent d'ailleurs pas aux activités des autres : il est
frappant de constater, lorsqu'on parle avec eux, qu'ils ignorent la plupart des sigles utilisés par les activités qui ne sont pas la leur. Chacun ne connaît que
les interlocuteurs avec les quels il est directement en relation, ou ceux dont les actions ont un impact direct sur sa vie de travail. Il en résulte que l'entreprise
n'a pas et ne peut pas avoir de vision intégrée du transport et donc du client. Elle l'a décomposé en une succession d'actes qui correspondent à la succession
des taches qu'elle a à accomplir pour préparer ces trains et les faire rouler. C'est bien pour compenser cette primauté absolue donnée à la technique (qui
a fait sa réputation d'excellence dans l'économie d'après guerre) qu'elle veut voir aujourd'hui se développer des attitudes de service.
On notera enfin que tous ces personnels sont extrêmement syndiqués dans des organisations puissantes et souvent radicalisées. Les grèves sont
nombreusesen particulier chez les contrôleurs et elles éclatent au moindre prétexte, traduisant une situation de malaise profond. Certaines de ces grèves
sont restées présentes dans la mémoire collective du pays et ont contribué à la chute de tel ou tel gouvernement. Il en résulte une "peur du social" qui fait
que toute décision prise dans l'entreprise n'obéit en dernière instance qu'à un seul critère réel : quel va être son impact non pas tant sur les salariés, mais sur
les organisations syndicales qui sont l'interlocuteur exclusif de la direction.? Celles-ci cultivent à l'état de quasi réflexe les revendications financières de
toutesnatures. Un œil extérieur pourrait même juger le système absurde par les excès qu'il génère du point de vue des revendications. Ainsi, les conducteurs
refusent de "détacher" les trains (détacher la locomotive du dernier wagon) sans prime supplémentaire ; les contrôleurs ont fait calculer le nombre de pas
moyens effectués en une minute afin de se faire comptabiliser en temps de travail le trajet qui sépare le train du foyer dans lequel ils passent la nuit. Il en
est résulté une multitude d'accords locaux dont plus personne ne connaît ni l'ampleur ni le contenu exact et qui régissent la vie de l'entreprise tout en
donnant à l'encadrement un sentiment de totale impuissance.
La direction elle-même ne paraît pas s'intéresser outre mesure à son encadrement que d'ailleurs elle juge de faible niveau. Elle préfère agir par vastes
plans d'action qu'elle essaie de dérouler de façon uniforme dans l'ensemble de l'entreprise. Elle s'est ainsi dotée d'un "projet industriel" qui , au moment
où ce cas est rédigé, se compose de 54 plans d'action prioritaires …
Extraits d'entretien
1. La Direction
Un des dirigeants résume assez bien le sentiment de la Direction générale : "Les contrôleurs et les autres, c'est pareil, il n'y a pas grand chose à en tirer. Ils
passent leur temps à demander des primes supplémentaires , nous on passe notre temps à les leur donner et ça ne les empêche pas de se remettre en grève
tout de suite après. Allez y comprendre quelque chose ! De toutes façons, ces gens ne travaillent pas beaucoup, comme l'ont montré quelques études que
nous avons faites … et dont la presse s'est fait l'écho… Tout ce qui les intéresse, c'est d'en faire le moins possible et de rentrer chez eux ou d'ailleurs de ne
pas rentrer chez eux."
Un autre ajoute "La situation , on la connaît, mais avec les OS (organisations syndicales) que l'on a d'un côté et la faiblesse de notre encadrement de
l'autre, c'est dur de faire bouger quelque chose. Moi je vais essayer mais dans mon activité simplement, car ce qui nous tue dans cette maison, c'est la
transversalité."
2. Les contrôleurs
Trois faits marquants se dégagent des observations :
1. Des contrôleurs sont confrontés à des effets de groupe , à des violences, à la nécessité de contrôler et de réguler de véritables micro sociétés.
2. Cette réalité de leur tache, cette complexité ne semble pas reconnue par leur hiérarchie, en particulier leurs chefs directs, les RET (responsables
d'établissement trains)qui sont pourtant eux-mêmes d'anciens contrôleurs. Ces derniers ne semblent s'intéresser qu'à des aspects marginaux et
réglementaires de la situation (tenue vestimentaire, apparence extérieure).
3. Les contrôleurs semblent avoir définitivement renoncé à coopérer avec le reste de l'entreprise (PC, matériel, services de la gare) tant ils estiment que
tous ces services non seulement sont incapables des les aider à résoudre leurs problèmes professionnels, mais encore ont plutôt tendance à les leur
compliquer :
"Les critères pour choisir entre ponctualité et correspondance, moi je ne les connais pas et de toutes façons chaque fois qu'on s'est réunis pour en parler,
ça n'a pas marché. Même si on les définit, de toutes façons le PC ne les applique pas,"
"Les trains ne sont jamais en bon état, on a beau signaler au matériel qu'il manque des ampoules, ils ne les remplacent pas, d'ailleurs je pense qu'ils ne
doivent pas lire nos rapports. C'est aussi ce que mon dit mon RET."
"A la gare, quand ils vendent les billets, ils veulent faire du chiffre, alors ils demandent pas aux clients quel train ils veulent, du coup la moitié des clients
n'a pas le supplément quand il en faut un,. Et bien moi, quand c'est comme ça, je préfère m'arrêter de contrôler plutôt que de m'engueuler avec tout le
monde. On l' a dit cent fois aux chefs, mais du RET au Chef d'établissement, ça ne paraît pas les intéresser. Je ne vois pas pourquoi je serais le seul à
m'en soucier"
" Vous avez déjà essayé de demander à la gare ou au PC de l'aide quand il y a un problème ? ils vous promettent tout pour se débarrasser de vous, mais
ils ne font rien. L'autre jour, j'avais une personne ivre qui menaçait les clients, j'ai demandé la police, les chefs de gare m'ont promis de l'appeler, au bout
de trois gares, je n'avais vu personne. A la quatrième, je suis descendu."
"Heureusement, avec la CPST , on peut s'arranger. Ils sont compréhensifs et savent ce que c'est que le métier. Pour nous, c'est important, ça nous permet
de bien organiser notre vie, parce que vous savez c'est un métier dans lequel on est toujours loin de chez soi, heureusement il y a les foyers dans lesquels
on peut se rencontrer."
"Les OS , c'est comme la direction, ils sont dans leurs bureaux, et je me demande parfois s'ils savent vraiment ce qu'on fait, mais enfin ils nous obtiennent
des primes et des avantages. C'est toujours ça."
"Moi sur le quai, je repère le bon et le mauvais client, le bon et le mauvais fraudeur. Je sais qui c'est qui va me faire des ennuis. C'est ça mon métier, c'est
pas de porter la casquette et puis si mon collègue n'est pas d'accord avec moi sur la façon de contrôler, on se répartit les wagons, jamais tous les deux dans
le même, comme ça chacun fait à sa façon."
"Parfois, on finirait par se demander si on fait partie de cette entreprise. Tout le monde décide et personne ne paraît se soucier de nos relations avec le
client. Pourtant c'est nous qui sommes en face ! Alors vous savez, quand ils nous parlent d'attitudes de service… , c'est trop facile de se décharger sur
nous. Et ça , c'est aussi vrai pour les gars de la gare que pour ceux du PC. Quant à ceux du matériel, j'ai qu'à essayer de changer moi-même une ampoule
dans un train, vous verrez ce qui se passera,. De tourtes façons, je ne sais pas où elles sont les ampoules…"
3. Le "métier " Banlieue
1. Les contraintes de la Banlieue soumettent les conducteurs à une logique de production
"On a des journées à 320 kms, avec plus de cent arrêts en gare, aux heures de pointe, les trains se suivent à 90 secondes dans les tunnels"
2. La clientèle est perçue comme un élément perturbateur et dont les contacts relèvent de l'agressivité.
"Les signaux d'alarme, c'est la plaie, ça les amuse et on ne peut pas parler de clientèle de toutes façons, les gens gueulent tout le temps"
" Les gens sont tellement agressifs que je garde le peu d'informations que j'ai pour les calmer quand ça va trop mal.Ca soulage la pression .Alors vous
savez, je ne vais pas m'amuser à leur annoncer toutes les gares dans lesquelles on entre."
" On permute beaucoup entre conducteurs, ça permet d'adapter les horaires et ça c'est un aspect positif de la banlieue, on ne fait pas de découché"
3. La sécurité dans les banlieues a amené à la création de GCV (Groupe Contrôle Banlieue) composés de 4 à 6 contrôleurs. Ceux-ci ont organisé leur
travail en fonction de leur propre sécurité
"On connaît les heures de la journée où il ne faut pas aller dans les trains, où ça ne sert à rien de toutes façons les gens ne paient pas"
" Dans notre équipe, on a une technique, se montrer ostensiblement avant d monter dans un train pour laisser aux fraudeurs le temps de s'échapper".
" Dans une équipe si un contrôleur veut aller au conflit, on lui dit tu te débrouilles"
" Sur la ligne X, j'avais posé ma candidature, mais j'ai refusé pour mon confort de travail"
" Pour les PV, il y a des quotas, mais c'est des quotas de tranquillité, pour avoir une certaine tranquillité, il faut atteindre un certain chiffre, mais c'est
nous qui fixons sur le terrain notre parcours, on décide à la majorité ce qu'on fait , on prend en compte les zones de non droit. La chance que nous avons
en GCB, c'est la liberté de composer avec le terrain à l'instant présent. Quand on sait qu un train est en retard, on évite d'aller chatouiller les gens, on
laisse passer l'orage"
A quoi un chef ajoute : "L'objectif principal de mes équipes, c'est le nombre d'opérations et de PV par journée de travail, mais c'est moi qui le fixe. Et
je sais quel doit être le niveau pour ne pas mettre les gares en danger."
4. L'accueil
L'entreprise a créé en gare une fonction accueil dédiée. Il s'agit principalement de "l'accueil bulle" du nom des petits espaces vitrés dans lesquels se
trouvent les agents.
On remarque un triple paradoxe :
- Lorsque la situation est normale, les questions posées aux agents d'accueil trouveraient leur réponse à une simple lecture des panneaux, et de toutes
façons ces agents n'ont pas plus d'informations que celles inscrites sur les panneaux.
- En cas de situation perturbée, ils ont affaire à une somme de demandes individuelles et non pas à une problématique de groupe unifié, seule dimension
que l'entreprise sache traiter. Dans une telle situation, la réponse aux demandes des clients supposerait une parfaite connaissance de la maison , une
maîtrise de tous les circuits d'information, une capacité à aller chercher les renseignements là où ils se trouvent. Or, non seulement la fonction accueil est
en bout de chaîne de sa propre organisation et ne reçoit don c quasiment jamais les informations qu'elle demande, mais encore les agents d'accueil sont
choisis parmi les nouveaux arrivés sans expérience et sans aucun réseau qui leur permettrait de pallier aux déficiences d' l'information officielle.
- Enfin les clients ont une demande de plus en plus complexe, toujours en cas de situation perturbée et qui va au delà de la responsabilité de l'entreprise.
( moyens alternatifs de transport, correspondance éventuelles avec le transport aérien, etc.)
" Avant, quand les clients faisaient trop pression, je pouvais toujours essayer d'accorder le dédommagement, ça me donnait de la marge, mais maintenant,
l'entreprise a pris des engagements nationaux et donc chacun sait à quoi il a droit. Je ne peux plus rien faire. Il ne me reste plus qu'à leur demander d'être
gentils."
" De toutes façons, même quand par hasard, j'ai une information je ne la donne surtout pas au client, parce que comme je ne sais pas si elle est vraie,
après je vais avoir tout le monde sur le dos."
" Ici tout le monde court dès qu'il y a un problème, on ne sait plus où sont nos chefs, ils courent, il s'affolent et nous on est tout seuls et de toutes façons on
ne peut rien décider sans l'accord du sous chef, du chef etc. Les seuls moments où ça va mieux, c'est le soir après 22h. La il n'y a plus de chef et on peut
donc décider tout seul, par exemple d'affréter un car si c'est nécessaire. "
" La seule chose qui pourra faire changer quelque chose, c'est la pression des gens, en attendant j'aime autant balader un handicapé dans la gare que de
rester dans la bulle. Là au moins je suis fier de ce que je fais."
5. La vente
Au moins en ce qui concerne la VDI, la relation au client n'est pas un problème, du moins pas dans sa dimension commerciale. C'est une activité de
distribution de masse dans laquelle les tensions souvent implicites viennent de la pression constante générée par les files d'attente. Cette pression s'exerce
autant sur l'agent que sur le client, c'est donc le temps d'attente qui génère les conflits et le vendeur peut difficilement s'y soustraire. La relation est donc
courte, anonyme et vise à la satisfaction du besoin immédiat. Dans un tel contexte, consacrer du temps au client apparaît dangereux.
" On n'a pas le temps de chercher le besoin du client, pas le temps d'expliquer un tarif, il faut vendre et vendre encore."
" Moi, je comprends pas pourquoi aux heures de pointe, les gars de l'accueil ne viennent pas faire de la vente avec nous, c'est quand même pas compliqué.
Mais d'un autre côté, c'est vrai que si on me demandait à moi d'aller dans la bulle quand ça ne va pas, je ne sais pas si ça me plairait… de toutes façons, on
n'a pas le même statut, ça règle le problème."
" Maintenant, ça va mieux, mais avant, on avait dans la même file la mère de famille qui achetait tous ses billets avec les réductions trois jours à l'avance
les étrangers dont je comprends pas l'anglais et qui ne comprennent pas le mien, et le cadre qui voulait changer son billet à la dernière minute. Je vous
laisse imaginer l'ambiance!"
" Mon chef ? Ah oui, il est utile, d'abord c'est le seul qui sait réparer la machine à billets très vite, et ça c'est le plus important. Et puis quand il y a trop de
pression, il comprend qu'il doit se mettre derrière un guichet pour ouvrir une file supplémentaire."
" Ce qui améliorera les choses, c'est la généralisation des files communes et la mise en place d'une ligne de confidentielle. Comme ça, ça se répartira sur
nous tous et on évitera les bousculades. Mon chef m'a promis que la plate forme allait y passer."
En ce qui concerne, le bureau information et réservation, la situation y est tout à fait différente, les clients ne sont pas pressés, ils prennent un ticket à
l'entrée et attendent assis dans un confort acceptable. Ils viennent généralement acheter un "voyage" et sont en quête de conseils pour sa composition.
Il s'agit donc d'une fonction valorisée, à faible pression, un agent résume bien la situation de la façon suivante :
" Il n'y a que les chefs pour vouloir que l'on fasse toujours plus, mais si le client attend, c'est pour avoir une information fiable et des bons conseils, alors
le chef…"
Consignes de travail
Les participants connaissent déjà les principes de base de l'analyse stratégique des organisations et des systèmes. Ceux-ci seront utilisés soit sous leur forme
formelle (grille d'analyse, sociogramme), soit comme mode de raisonnement.
A partir de la lecture du cas, il s'agira :
1. De passer du symptôme mis en avant par l'entreprise (un comportement dominant de fuite face au client) aux problèmes (l'explication systémique de
ces comportements dominants). On s'efforcera en même temps d'y lier l'interprétation du mécontentement qui caractérise les personnels et du cercle
vicieux revendication- obtention d'avantages – grève – revendication etc. cette analyse devra permettre d'effectuer un premier choix sur la ou les
catégorie(s) sur lesquelles il faudrait faire porter une action en priorité pour améliorer la qualité du service rendu au client. Nous rappelons ici que les
acteurs que nous venons d'"écouter" représentent 30.000 personnes.
2. Sur la base de cette analyse, on se penchera sur la problématique du changement : que faut-il changer ? les structures ? les stratégies des acteurs ? Cette
interrogation devra renvoyer à une compréhension de ce qu'est une organisation au sens réel du terme.
3. Le travail suivant portera sur les leviers du changement. C'est ici que la dimension systémique prendra toute son importance. On aura en effet compris
que l'entreprise a isolé les catégories au contact de la clientèle du contexte dans lequel elles se trouvent. Après les y avoir resituées, on se demandera sur
quel levier, direct ou indirect, on peut agir pour faire évoluer ces catégories. De même s'interrogera-t-on à ce stade sur le niveau pertinent de l'action. La
mise en parallèle des leviers et de ces niveaux pertinents devrait permettre de sortir de la paralysie du plan d'action élaboré au sommet.
4. Cette phase élaborée, on passera à la stratégie du changement : comment "vendre" le ou les changements proposés aux différentes catégories en tenant
compte de leurs contraintes respectives (y compris la Direction Générale). Quelles sont les différentes étapes du processus ? Qui doit y être associé ? Quelles
formes doivent-elles prendre ? Comment les résultats doivent-ils être mesurés ?
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