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LA BANQUE EUROPEENNE DE DEVELOPPEMENT
Diagnostiquer les difficultés du réseau commercial Espagne
Ce cas a été écrit pour servir de base aux enseignements dispensés par F. DUPUY au CEDEP.
Copyright © 1996 CEDEP/F. DUPUY, Fontainebleau, France.
- Sommaire :
1. Présentation générale de la Banque Européenne de Développement p. 3
2. Les difficultés actuelles du réseau commercial Espagne p. 5
3. Les points de vue des principaux acteurs du réseau commercial Espagne p. 7
- L’objectif de ce cas pédagogique est d’utiliser le raisonnement stratégique et systémique pour diagnostiquer les difficultés actuelles du réseau
commercial espagnol. Il s’agira, en particulier, de répondre à la question suivante : en quoi les stratégies des principaux acteurs du réseau,les
systèmes de relations qui se tissent entre eux et les mécanismes de fonctionnement de ces systèmes relationnels handicapent sérieusementla mise
en œuvre des évolutions nécessaires au redressement de la BED et au développement des performances commerciales ?
- Pour faire ce travail d’analyse, vous commencerez par bâtir le sociogrammedes relations et la grille d’analyse stratégique pour les 4 acteurs suivants :
les clients, les conseillers commerciaux, les directeurs d’agence et le management supérieur du réseau (ce dernier acteur étant composé indifféremment
des directeurs régionaux et des directeurs de groupe d’agences).
1. Présentation générale de la Banque Européenne du Développement
- La Banque Européenne de Développement (BED) a été créée à la fin des années 50. Elle est fortement présente dans les pays du sud de l’Europe :
l’Espagne, la France, l’Italie et le Portugal. Le siège de la banque est installée en Espagne. Grâce à un maillage commercial très important dans ces pays,
par l’ouverture systématique d’agences, la BED a connu un succès rapide auprès des clientèlesde particuliers.
- Ainsi, rien que pour l’Espagne, près d’un millier de points de vente sont installés un peu partout sur le territoire, et ceci y compris dans les endroits
les plus reculés du pays. Sur le plan commercial, la BED n’a rien à envier à ses concurrents.Elle dispose d’une offre riche et complète qui lui permet
de couvrir les besoins de tout type de clients : depuis les plus clients les plus modestes jusqu’à ceux bénéficiant de capital financier ou immobilier
très important.
- Le réseau commercial Espagne possède une structure matricielle présentant les grandes caractéristiques suivantes :
- A la tête du réseau, une direction Réseau Espagne (DRE) dotée de toutes les grandes fonctions lui assurant une forte capacité d’action dans le pilotage :
marketing et commercial, logistique, ressources humaines, finances et contrôle de gestion, etc. La nomination des responsables de ces grandes fonctions
est du seul ressort du directeur de la DRE. Celui-ci n’appartient pas à la direction générale de la BED, et il est dépend hiérarchiquement d’un directeur
général de la banque ayant en charge les différents réseaux.
- Le réseau espagnol est divisé en 10 grandes directions régionales (DR) ayant chacune à leur tête un directeur régional rattaché hiérarchiquement au
directeur de la DRE. Chacune de ces régions est structurée sur un modèle identique à celui de la DRE : grande capacité de pilotage, présence des
fonctions marketing et commercial, ressources humaines, logistique, etc. Les responsables régionaux de ces fonctions dépendent du directeur régional,
sur le plan opérationnel,des directeurs de la DRE sur le plan fonctionnel.
- Les directions régionales sont elles-mêmes divisées en directions de groupe d’agences (DGA) : chaque région possède en moyenne 8 à 10 DGA. Chacune
de ces DGA est dirigée par un directeur de groupe qui a en charge, sur son territoire, la gestion financière et humaine et le développement commercial
d’une dizaine d’agences en moyenne. Pour l’aider dans cette tâche, il est soutenu par une équipe de 3 ou 4 assistants dans les domaines du commercial,
des ressources humaines, de la logistique et de la gestion.
- Les agences ont une organisation relativement simple et plate sur le plan hiérarchique. Elles sont composées, en moyenne, d’une dizaine de personnes :
un directeur d’agence, des conseillers commerciaux et des guichetiers. Dans les grosses agences (une vingtaine de personnes) le directeur est assisté par
un directeur adjoint et les guichetiers sont placés sous la responsabilité d’un guichetier général.
La clientèle des agences est structurée en 4 segments distincts :
* les clients de niveau 1 : ils possèdent des patrimoines significatifs (actions, immobilier, dépôts, etc.),
* les clients de niveau 2 : ils disposent de revenus mensuels nets supérieurs à 30 000 francs,
* les clients de niveau 3 : ils ont des revenus mensuels compris entre 10 et 30 000 francs,
* les clients de niveau 4 : leurs revenus mensuels n’excèdent pas 10 000 francs.
- Chacun de ces segments de clientèle est géré par un conseiller commercial. Les portefeuilles des clients de niveau 4 et 3 sont confiés aux plus jeunes
des conseillers commerciaux et ceux des niveaux 1 et 2 aux plus expérimentés. Les directeurs d’agence n’ont pas dans leurs attributions la gestion directe
des portefeuilles de clients. Ils sont en revanche chargés de soutenir les conseillers commerciaux dans la vente des produits et services et, plus largement,
d’assurer le développement commercial de leurs agences.
- Globalement, les procédures budgétaires et commerciales du réseau Espagne s’établissent schématiquement comme suit :
- Sur la base des grandes orientations stratégiques, en termes notamment financiers et commerciaux, fixées par la direction générale de la BED, la
direction du réseau Espagne bâtit une première lettre de cadrage général précisant, pour chaque région, les résultats attendus sur un certain nombre de
critères tels que les niveaux de rentabilité et des coûts d’exploitation, le développement du PNB.
- Ensuite, la procédure suit la ligne hiérarchique. Les directeurs régionaux, les directeurs de groupe et les directeurs d’agence interviennent
successivement pour décliner les objectifs généraux fixés par la DRE avec les potentialités de développement et de croissance des régions, des directions
de groupe etdes agences. Pour finir, le directeur régional consolide les prévisions faites par ses collaborateurs et bâtit un budget régional qu’il présente
au directeurdu réseau espagnol.
- Sur la base de ces budgets prévisionnels régionaux, la DRE clôture son budget général et le soumet pour validation définitive à la direction générale
de la BED.
- Des points budgétaires officiels sont faits en cours d’année et à date régulière entre le directeur du réseau Espagne et les directeurs régionaux. En cas de
trop grands décalages à la baisse constatés entre le réalisé et le prévisionnel, par exemple sur le PNB, les directeurs régionaux sont censés prendre des
mesures immédiates et concrètes de relance des actions commerciales.
2. Les difficultés actuelles de la BED
- Depuis quelques années la BED est confrontée à des difficultés non négligeables au sein du réseau commercial Espagne. Si une partie de ces difficultés
peuvent être mises sur le compte de la crise économique que traverse le pays, cette situation inquiète cependant fortement les dirigeants de la banque.
En effet, d’une part, les entreprises directement concurrentes de la BED ne connaissent pas de telles difficultés. D’autre part, paradoxalement, malgré
toutes les initiatives prises récemment par la banque pour redresser les résultats, les difficultés persistent.
- Ainsi, le Produit Net Bancaire (PNB) continue de décroître régulièrement dans un contexte où la clientèle reste globalement assez fidèle et où les actions
commerciales volontaristes se multiplient.
- La rentabilité est à peine supérieure au point d’équilibre, et ceci malgré des efforts très importants engagés pour réduire les coûts d’exploitation et
augmenter les marges bénéficiaires sur les produits et services.
- Le climat social et relationnel dans l’entreprise s’est notablement détérioré au cours des derniers mois :
* les organisations syndicales se font plus pressantes sur les questions touchant à la préservation des emplois, au développement des salaires et des
carrières,
* des incompréhensions de plus en plus nombreuses sont manifestées par les personnels, et ceci y compris parmi l’encadrement supérieur, vis-à-vis
des initiatives de redressement mises en œuvre tant par les dirigeants de la BED que par les principaux responsables du réseau commercial Espagne.
- Les dirigeants de la BED sont assez perplexes sur la capacité du réseau à redresser la situation. Ils ne doutent pas des savoir-faire de leurs collaborateurs
et des efforts qu’ils sont prêts à faire pour retrouver la croissance. Mais ils constatent la présence d’un décalage entre la nécessité, selon eux, d’agir au
plus vite et en profondeur et le fait que les collaborateurs ne semblent pas avoir pris toute la mesure des risques encourus par la banque si les évolutions
requises tardent trop.
- Sur ce sujet, le directeur du réseau Espagne établit un premier diagnostic des difficultés rencontrées par son réseau. D’un côté, il estime subir un certain
manque de transparence de la part même des directeurs régionaux.
- "Ils s’engagent sur des budgets prévisionnels qui paraissent séduisants et pourtant je ne suis pas sûr que ces budgets correspondent à une optimisation
de nos potentialités de développement commercial. J’ai l’impression qu’ils cherchent à minimiser les risques qu’ils pourraient eux-mêmes prendre en
s’engageant sur des objectifs plus ambitieux".
- "Ma direction générale me presse pour que j’accélère les changements et je n’hésite pas à le faire. Le temps joue contre nous et il faut agir sur tous les
paramètres de l’organisation en même temps. Mais avant même de me heurter aux réticences des personnels des agences, je constate déjà auprès des
directeurs régionaux une certaine réserve. Ils ne me disent pas non mais, dans les faits, ils ne disent pas oui non plus".
- D’un autre côté, le directeur du réseau espagnol recense une première série de facteurs qui handicapent, selon lui, les évolutions organisationnelles et
les performances commerciales.
- La BED est une banque qui a pu profiter durant des décennies de la croissance du secteur bancaire grâce, en particulier, à son maillage géographique
et à la richesse de son offre. Portée par la dynamique des marchés, le réseau en particulier se serait installé dans une certaine forme de routine.
- Ainsi, les difficultés actuelles ont permis de révéler le fait que le réseau cumulait, depuis plusieurs années, un certain nombre de fragilités ou de faiblesses
organisationnelles :
* les systèmes informatiques, par exemple, ne permettent pas à la ligne hiérarchique dans son ensemble d’avoir un suivi fiable des résultats commerciaux
et des marges bénéficiaires, de la gestion des crédits (ou des risques) accordés aux clients ;
- il faut noter que cette situation se reproduit entre tous les niveaux hiérarchiques : les directeurs de groupe ont du mal à évaluer les performances
commerciales et financières des agences et de leurs directeurs ; on peut établir le même constat pour les directeurs régionaux vis-à-vis des directeurs de
groupe, pour les directeurs de la DRE vis-à-vis des directeurs régionaux et pour la direction générale de la BED vis-à-vis de la DRE ;
* les fonctions de "back-office", tel que le suivi administratif des dossiers des clients, se sont refermées sur elles-mêmes et ne sont pas toujours
suffisamment réactives dans le traitement des demandes ;
* il y a des défaillances certaines des savoir-faire et des expertises des conseillers commerciaux, et dans certains cas de leurs responsables hiérarchiques
(les directeurs de groupe et les directeurs d’agence), qui se manifestent notamment dans la connaissance de la gamme des produits et des mécanismes de
décision (comme par exemple l’ouverture d’un crédit), dans la maîtrise des procédures techniques ;
- les évolutions des carrières ou des rémunérations sont moins bien nombreuses que par le passé et elles ne sont pas vraiment corrélées avec les
performances commerciales des personnels ; il existe à ce propos un certain flou surles critères de progression professionnelle des personnels du réseau.
3. Les points de vue des principaux acteurs du réseau espagnol
3.1. Des clients assez fidèles et globalement satisfaits de leurs relations avec les conseillers commerciaux
- Quand on interroge les clients de la BED, il se dégage un paradoxe certain entre leurs déclarations et les difficultés de la banque.
- Ils se disent largement informés des problèmes actuels car, depuis plusieurs mois, les médias ne cessent d’en parler. Mais ceci ne suscite pas chez eux
d’inquiétudes fortes pour le moment. Ils n’envisagent pas dans l’immédiat de quitter la banque, sauf si la situation continuait à se dégrader et si cette
dégradation mettait en danger leurs intérêts.
- En fait, les clients s’estiment satisfaits de la considération avec laquelle ils sont traités. Mais ils rajoutent aussitôt qu’il faut faire une différence entre
la BED,qu’ils voient comme une institution financière lourde, embourbée dans ses problèmes et peu lisible de l'extérieur, et les commerciaux auxquels
ils reconnaissent beaucoup de qualités. Il arrive même parfois à certains clients de prendre la défense des conseillers commerciaux en expliquant qu’ils
ont bien du mérite à continuer à déployer autant d’efforts dans une situation difficile et,
à leur avis, ils ne sont pas beaucoup aidés par leur organisation.
- Lorsqu’on tente d'approfondir ce jugement positif sur les conseillers commerciaux, on constate que chaque client parle de “son conseiller commercial”
et de la satisfaction qu’il trouve dans une relation que l’on peut qualifier “d’intuitu personae".
- "Mon conseiller commercial n’hésite pas à me téléphoner au bureau ou à mon domicile quand une offre est nouvelle et qu’il pense qu’elle pourrait
m’intéresser.Il faut dire que je n’hésite pas à lui confier mes projets et mes problèmes et il sait que je compte sur lui pour m’aider. Nous sommes tenus
par une confiance réciproque".
- "Je suis content de la manière dont mes comptes sont suivis. Le conseiller commercial qui s’occupe de moi est toujours disponible et prêt à trouver
les bonnes solutions. Il lui est arrivé de me faire des ristournes sur des produits, comme la carte de paiement de mon conjoint, pour que je les achète plus
facilement, ou de me faire des facilités gratuites de trésorerie".
- "Il y a une telle concurrence entre les banques vis-à-vis des clients qui ont des revenus confortables que nous avons l’embarras du choix. Pour moi ce
qui fait la différence c’est d’être dans une agence qui marche bien : c’est-à-dire, éviter les longues files d’attente aux guichets, ne pas subir le manque de
coordination entre les personnels de l’agence, avoir des réponses immédiates aux questions que je pose, être reçu par le directeur de l’agence quand c’est
nécessaire, ne pas être tracassé par les exigences administratives".
+ Il y a bien sûr des clients insatisfaits, mais la plupart du temps cette insatisfaction vise moins les conseillers commerciaux que la banque dans son
ensemble.
- "Le mois dernier j’ai demandé un crédit dans les plus brefs délais. Le conseiller commercial a bouclé le dossier dans la journée en me disant qu’il n’y
aurait pas de problèmes. Puis il m’a rappelé pour me dire que les services administratifs voulaient des papiers supplémentaires et que cela prendrait plus
de temps que prévu. Je ne lui en veut pas car j’ai bien compris qu’il avait essayé de m’aider mais il m’a expliqué qu’il s’était heurté aux lourdeurs
de la maison".
- Il existe cependant une clientèle profondément mécontente qui, elle, ne fait pas de différence entre la banque et les conseillers commerciaux. C’est
d’ailleurs parmi ces clients que l’on dénombre le plus de départs pour la concurrence.
- "Je me suis retrouvé en face d’un conseiller commercial qui était dépassé par mes questions. Il a fini par me dire qu’il venait de prendre son poste et
qu’il n’avait pas encore eu le temps d’étudier à fond les produits de la BED".
- "Ils ont une informatique qui marche une fois sur deux. J’ai dû attendre plusieurs jours pour obtenir des relevés bancaires datant de six mois"
- "Ils passent leur temps à essayer de nous vendre des produits sans même chercher à savoir si on en a besoin. Tout ce qui compte pour eux c’est de
vendre, il se fiche du client".
3.2. Des conseillers commerciaux satisfaits de leur agence et critiques de leur organisation
- Lorsque l’on interroge les conseillers commerciaux sur la situation actuelle de la BED, ils tiennent d’emblée à marquer de profondes différences entre
la banque, leurs agences et les clients.
- La banque est, de manière quasi unanime, l’objet de vives critiques. La direction générale de la BED, la direction de la DRE, les directions régionales
comme d’ailleurs toutes les autres directions de la banque sont accusées de technocratisme. Les fonctions de "back office" n’échappent pas à ce
déferlement d’insatisfactions : elles sont jugées bureaucratiques et responsables de toutes sortes de dérives administratives. En un mot, les conseillers
commerciaux estiment que leurs dirigeants et leur organisation ne comprennent pas les problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail quotidien. En
outre, il leur est reproché de multiplier les priorités et les projets de redressement, et ceci sans intégration préalable.
- "Depuis que nos difficultés sont devenues publiques et sérieuses, on a l’impression que nos responsables s’affolent. Ils multiplient les priorités et les
projets de redressement, comme les exigences administratives, en plus sans se concerter entre eux, et alors plus personne ne s’y retrouve".
- "Il faut en permanence tenir compte des nouvelles directives ou procédures ou offres, et pour nous ce sont des ennuis supplémentaires car cela ne
nous aide pas pour travailler avec la clientèle. Avec les collègues, on se dit de plus en plus que nous sommes les seuls dans cette banque à nous
préoccuper des clients".
- "Il nous tombe tellement de choses sur les têtes qu’on ne peut pas tout faire. Alors, on finit par choisir par nous-mêmes ce qui nous semble le plus
important".+ En revanche, les jugements des commerciaux sont bien plus positifs sur le fonctionnement des agences. L’ambiance y est conviviale et
les relations sont marquées par des coopérations fortes entre les personnels et avec les directeurs d’agence.
- "On s’entend bien entre nous et de toute manière on n’a pas le choix, car c’est à cette condition qu’on arrive à résister aux pressions désordonnées
qui viennent de la hiérarchie supérieure".
"Le directeur de l’agence est vraiment très bien. Il nous aide dès que l’on a un problème avec un client comme avec le reste de la banque. Bien sûr il
nous demande de vendre beaucoup plus de produits mais il nous fait confiance sur
la manière de le faire. On est très autonomes dans les relations avec les clients".
"Il y a deux choses qui comptent dans l’agence : coopérer entre nous et satisfaire les objectifs commerciaux. Alors on fait tout pour y parvenir. Et si l’un
d’entre nous a du mal à réaliser ses objectifs il est aidé par ceux qui marchent bien. Soit on lui transfère une partie des objectifs réalisés, soit on fait des
ristournes aux clients pour qu’ils achètent plus facilement les produits".
- Les commerciaux parlent de leur autonomie commerciale et des relations de confiance qu’ils ont avec les clients comme deux éléments essentiels de
satisfaction et de motivation dans le travail. Mais pour autant, ils avouent ne pas être complètement à l’aise avec les clients.
- "Les clients sont de plus en plus exigeants et difficiles et on ne peut plus leur vendre n’importe quoi. Ils savent très bien qu’on doit faire des objectifs
commerciaux et en plus il y a les difficultés actuelles de la BED, alors ils tentent de négocier sur tout".
- "A la limite, le plus important c’est notre autonomie commerciale. On en a besoin pour bâtir notre crédibilité auprès des clients car ils veulent avoir
un interlocuteur unique qui puissent répondre au plus vite à leurs demandes. Alors, pour être plus libre dans la négociation, on évite le plus possible
d’impliquer la hiérarchie dans nos relations commerciales".
- "Je suis d’accord avec mes collègues sur l’importance de l’autonomie dans notre travail. Mais il faut être aussi conscient des inconvénients de cette
autonomie. A force de refuser l’aide de la hiérarchie, certains commerciaux font n’importe quoi. Ils vendent tout et rien avec les moyens du bord, et
en ne faisant pas payer les services aux clients, et parfois c’est complètement contre-productif avec les objectifs de redressement de la BED. Mais tant
qu’ils vendent des produits et tant que les clients restent fidèles à l’agence, le directeur ferme les yeux".
3.3. Des directeurs d’agence démunis face aux difficultés actuelles
- Les directeurs d’agence souffrent de la situation actuelle de la BED. Ils estiment en effet que les objectifs de redressement fixés par leurs dirigeants
sont antinomiques avec les comportements d’autonomie défendus par les commerciaux.
- "En fait notre hiérarchie nous demande un suivi plus serré des ventes et des marges bénéficiaires et un plus grand dynamisme commercial. Mais
les commerciaux ne veulent pas en entendre parler car ils expliquent que c’est une remise en cause de leur autonomie dans le travail, que cela va contre
l’intérêt des clients".
- "Je comprends parfaitement bien les arguments de notre hiérarchie mais je comprends aussi ceux de mes commerciaux. Il faut surtout éviter de donner
l’impression aux clients que la BED cherche à se refaire une santé sur leur dos".
- "Il faut que nos dirigeants acceptent l’idée que tous les projets et priorités qu’ils veulent mettre en œuvre fragilisent les agences. On ne peut pas tout
bouleverser du jour au lendemain. Il faut nous laisser du temps".
- Pour autant, les directeurs d’agence ne considèrent pas que les relations avec leur hiérarchie directe soient particulièrement difficiles.
- "On est tous dans le même bateau et on a intérêt à s’entraider. En cas de besoin, je peux solliciter directement soit le directeur de groupe voire même
le directeur régional. Ils sont dans la même situation que nous, on leur demande de faire beaucoup trop de choses en beaucoup trop peu de temps. Le
problème vient plus du pilotage du réseau et de la banque".
- "En fait, ma hiérarchie régionale me laisse assez tranquille. Tant que j’arrive à faire les objectifs commerciaux fixés au début de l’année, tant que les
clients ne quittent pas l’agence et qu’ils ne manifestent pas leur mécontentement, tant que je n’ai pas de dysfonctionnements majeurs dans l’agence, je
suis autonome pour la manager comme je l’entends".
- Mais les directeurs d’agence ne sont pas dupes vis-à-vis de leur situation actuelle. Si les relations avec les commerciaux sont bonnes, ils se trouvent
néanmoins très dépendants de leur autonomie et ils estiment manquer de leviers d’action pour la limiter.
- "Lorsque j’ai pris mes fonctions de directeur, j’ai voulu impulser un management un peu plus directif que mon prédécesseur. J’ai organisé des réunions
hebdomadaires avec tous les commerciaux pour échanger sur les clients et pour voir comment développer des actions commerciales plus collectives. J’ai
fini par abandonner car j’ai senti que les relations entre eux et moi, mais aussi entre eux, se dégradaient fortement".
- "Tant que vous demandez aux commerciaux de participer à la vie de l’agence, d’être coopératif, de garder un bon niveau d’exploitation, tout va bien.
Mais il ne faut pas toucher au client. Pour eux le client c’est tabou et ça ne se partage pas".
- "Je veux bien suivre les directives de nos dirigeants mais il nous faut des moyens pour le faire. Comment pourrais-je être écouté des commerciaux alors
que je n’ai quasiment pas de moyens pour sanctionner leurs résultats. Leur carrière est décidée ailleurs, et on ne sait jamais si leur évolution dépend de
leurs réussites commerciales ou de considérations autres".
- "Tant que la croissance était forte les personnes pouvaient évoluer sans trop de problèmes. C’était devenu assez automatique, pour ainsi administratif,
et ce n’était pas nécessairement lié aux performances individuelles. Maintenant que la croissance n’est plus là, les évolutions rapides de carrière sont
terminées etles commerciaux le savent bien. Alors pour les mobiliser il faut se lever de bonne heure ou alors les menacer de sanctions dures, mais avec
tous les problèmes sociaux et syndicaux que cela posent derrière. Un directeur d’agence n’est pas prêt à prendre un tel risque à son niveau".
- Dans un tel contexte, les directeurs d’agence se disent obligés de composer avec les commerciaux.
- "On a difficilement accès aux potentialités de développement commercial des portefeuilles de clients gérés par les commerciaux. Alors on fait avec,
et on part du principe que les déclarations des commerciaux correspondent à la réalité".
- "Ils sont jaloux de leur autonomie et j’ai du mal à obtenir des informations sur leurs clients et sur la gestion de leur portefeuille commercial. Je ne
sais jamais si les objectifs commerciaux qu’ils s’engagent à réaliser sont ambitieux ou minimalistes".
- "Je préfère obtenir la coopération des commerciaux plutôt que d’entrer en conflit avec eux, c’est un moindre mal. Nos agences ont besoin d'offrir une
bonne image à nos clients, surtout dans la situation actuelle. Il ne faut surtout pas qu’ils aient l’impression que la communication ne passe pas entre nous,
car ils pourraient soit en profiter, soit se plaindre à notre hiérarchie soit encore quitter l’agence".
- "D’une certaine manière, je suis obligé de ne pas être complètement transparent avec ma hiérarchie. Je ne peux pas lui dire ouvertement que je suis
gêné par l’autonomie des commerciaux".
3.4. Les contradictions du management supérieur du réseau
- A certains égards, les membres du management supérieur du réseau (les directeurs régionaux et les directeurs de groupe) vivent les mêmes difficultés.
Les dirigeants de la BED comptent beaucoup sur eux pour relayer et mettre en œuvre dans le réseau les objectifs de redressement. Or, d’une part, tous
ne sont pas convaincus que ces objectifs parviendront à relancer l’activité. D’autre part, ils ont l’impression de se heurter à un mur d’incompréhensions
de la part des personnels des agences.
- "Je comprends bien la nécessité de réagir à nos difficultés actuelles. Mais je ne suis pas sûr que la méthode utilisée soit la meilleure. On nous demande
de conduire beaucoup trop d’évolutions en peu de temps et, en même temps, il faut qu’on garantisse la continuité des exploitations. C’est beaucoup de
priorités et on est obligé de faire des choix. En ce qui me concerne, et la plupart de mes collègues sont d’accord avec moi, la priorité c’est de continuer à
servir le client et de faire en sorte que les agences travaillent dans de bonnes conditions".
- "On ne sait pas bien ce qui se passe dans les agences. Lorsqu’on réunit les directeurs pour leur expliquer la gravité de nos difficultés, on les sent
vraiment prêts à se battre. Ils nous présentent des stratégies commerciales séduisantes. Et puis une fois qu’ils retournent dans leurs agences, ils deviennent
silencieux. Il faut toujours les appeler pour avoir des informations".
- "C’est très difficile de porter des évaluations réelles sur les performances des agences. Les directeurs d’agence passent leur temps à dire qu’ils ont
besoin de moyens supplémentaires : ils manquent de personnel ou alors les personnels ne sont pas assez formés, les systèmes informatiques ne marchent
pas bien, il y a trop de priorités à mettre en œuvre, les clients sont difficiles et les concurrents de plus en plus durs. Si on les écoute c’est la catastrophe".
- "C’est difficile de mettre en doute la parole d’un directeur d’agence. Si je leur dis qu’à mon avis ils exagèrent leurs problèmes, il me faudra d’abord en
être sûr mais, franchement, ils ne me font pas assez remonter d’informations pour en juger".
- "Nous avons de bonnes relations avec les directeurs d’agence. Ils sont toujours disponibles quand on les sollicite. C’est vrai qu’on ne sait pas trop bien
ce qui se passe dans les agences mais, en même temps, il n’ont pas trop de problèmes : le climat parait bon, les clients fidèles restent chez nous, on arrive
tout de même à vendre nos produits, la concurrence nous craint toujours".
- En fait, les membres du management supérieur du réseau sont assez fragilisés. En effet, les évolutions recherchées par les dirigeants de la banque les
concernent directement car elles supposent, de leur part, la mise en œuvre de nouvelles façons de travailler et de piloter le réseau. Ils craignent, par
ailleurs, que la persistance des difficultés finisse par avoir des conséquences à plus ou moins long terme sur leurs évolutions de carrière.
- "Nous-mêmes, nous avons pu profiter des bénéfices de la croissance dans les carrières que nous avons connues. Je ne sais pas si nous serons
capables de nous adapter aux nouvelles orientations préconisées par nos dirigeants".
- "On vit une sorte de paradoxe. Il faut évoluer, et pour cela, nous avons besoin d’une plus grande transparence dans les agences. Mais, en même temps,
plus elles se referment sur elles-mêmes et plus il est tentant de s’abriter derrière cette opacité pour éviter de prendre de trop grands risques".
- "Tant que les performances du réseau se stabiliseront sur quelques éléments clés : la fidélité et la satisfaction des clients en portefeuille, la non
dégradation des exploitations, la préservation d’un bon climat relationnel, le maintien global et consolidé d’un certain niveau d’activité, il sera difficile de
faire évoluer l’organisation. Et, aujourd’hui, on voit bien que le réseau se mobilise sur ces éléments, car cela permet de justifier les efforts de chacun et de
se défendre contre toute évolution profonde".
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